團隊溝通連帶影響專案執行力，這些技巧你都通了嗎？
上對下的溝通，主管只要下個命令要求執行，若執行不力就是部屬的責任。即使是主管命令不清、要求不明或是命令有誤，做部屬的也只能忍氣吞聲，能遇到會自我檢討的好主管，可是沒那麼容易。
那下對上的溝通呢？說明狀況、回報進度、請示該如何處理……，如果部屬口齒不清、表達有困難，或是頭腦混沌、歸納整理有問題、無法掌握重點、對現狀解讀有誤，就會造成溝通上的問題，輕則績效無法呈現，重則工作不保，部屬怎能不重視向上溝通呢？
溝通不良永遠是部屬吃虧
上下階層若是溝通不良，其責任大多在上階主管身上，因為無論如何，事情的成敗都是主管要扛的，而且即使是部屬溝通能力有問題，主管也要負用人及教育的責任，否則誰叫你要用這樣的部屬、誰叫你沒把部屬調教好。即便如此，溝通不良最後吃虧受害的，仍是位於下階的部屬。
老闆自恃英明，時間寶貴，沒空仔細說明，部屬沒能領會其意，最後事情未能如期達成，老闆當然是責怪部屬，要是出了問題，部屬就會是代罪羔羊。有哪個主管（尤其是老闆），會承認是自己的錯，是自己事情沒交代清楚……。更簡單的說，考績是上級打的，薪水是老闆發的，要不然你想怎樣。
溝通不良，只會去抱怨主管或老闆沒交代清楚或是沒聽明白，不但對自己一點好處也沒有，而且也不會有任何的改善。遇到主管或老闆的溝通能力差，就只好靠部屬自己提升溝通技巧來彌補，否則吃虧的還是自己；但若是部屬自己的溝通能力差，那可就麻煩了，即使部屬做出十成的績效，卻溝通不出三成，那虧可吃大了。
因此，對於向上溝通，部屬應花更大的時間與精神去努力，自己的未來最好還是能夠掌握在自己的手上，總是不要讓別人輕易的來斷送自己的將來。而且，試想看看，如果自己在當部屬時都無法有效向上溝通，那未來若是晉升擔任主管時，又怎能對上及對下能有良好的溝通呢？
如何與上級溝通
任何溝通想要順利進行，最重要的就是要先了解對方的需求，而不是要如何去表達自己的想法。所以要與上級溝通良好，就要先了解主管的想法與需求，然後再以最有效的方式去表達。
讓主管先進入狀況
一個好的表演者會等觀眾都就定位，情緒準備好了，才開始表演。同樣的，一位好的演講者，不會在場下一片鬧哄哄的時候驟然開場。當部屬要跟主管溝通時，也要先注意，主管是否已經準備好要與你溝通了。
常見的狀況是部屬一進主管辦公室的門，還沒就定位，劈頭就開始報告，也不看看主管當時在做什麼事，是否準備好要聽你說明，就開始劈哩啪啦、自顧自地說個不停。
這樣的行為除了很沒禮貌外，在這個時候，主管其實根本就沒在聽你講什麼，要等到主管放下手邊的工作，準備好了再開始說明。有時雖然主管已經停止做其他事情，但腦中的思考卻尚未停止，所以報告前最好稍緩一下，先確定主管已經回神了，這時再開始報告才會有效。
請注意，主管不是自動販賣機，當需要的時候，只要把錢投下去，按下按鈕，馬上就會有回應，與主管溝通有時是需要暖機時間的。
要找對時機
很少人能夠在情緒不好的時候，還能理性地做出判斷，所以當與人吵架、生氣或是情緒低落時最好不要去做決定，以免將來會後悔。
既然自己都不應在情況不好的時候下決定，那部屬又為何要在主管情緒不好的時候去請示主管呢？這不是跟自己過不去，自己討罵挨。所以很多部屬在找主管報告時都會先問一下秘書，主管現在的情緒如何，適不適合去報告，如果不合適，那何不稍等一下，等風頭過去了，再問也不遲。
不要只問答案不做說明
請示主管也不是像電影中的律師質問證人的情節，或是像立委質詢官員般，只想要「有」或「沒有」、「是」或「不是」、「可」或「不可」等立即性的答案，而省略解釋說明。
部屬最常見的就是請示主管這件事情可不可以、行不行或是該不該…等等。例如：MIS沒頭沒腦的向主管報告，「報告經理，我今天下班後可不可以關主機？」
做部屬的只關心如何讓自己的工作順利進行，因為就只差主管的許可，所以就直接問主管行不行。但，你以為主管是神啊！不知道是怎麼一回事，就能告訴你答案，除非你遇到的是一位鬼混的主管。
為什麼要關主機，主機要關多久，要關哪幾台主機，還是所有主機都要關掉？這些狀況對部屬來講是再清楚不過了，但主管卻未必清楚，部屬沒考慮到這點，只從自己的角度來看事情，只關心自己的需求，才會沒頭沒尾的，也不說明事情的來龍去脈，或指的是哪件事情，就直接請示，只想主管趕快給個答案自己就能繼續做下去了。這樣的問法，不但沒有效果，反倒像是強迫主管來背書，後遺症可還真不小。
先說要報告的是哪件事情
部屬很清楚自己在做哪件事情，就會以為主管也清楚自己在講的是哪件事情，可能部屬之前已經跟主管報告過這件事情，就以為每次報告時就可以直接接下去講。想想看，每次看連續劇或影集時，一開場都會有個簡短的前情提要，除非你很專注這部影集的劇情，否則還是需要提醒一下之前的劇情，這樣才容易銜接下去。
不幸的是，愈高階的主管所負責的事情愈多，管理的範圍也愈大。部屬只負責一個小範圍內的事情，而主管卻要負責一整個部門的事務，甚至更多，因此部屬的工作單純，主管的事務繁雜多樣，部屬只需面對一個主管，而主管卻要面對多位部屬，所以最好不要想當然爾的認為主管對你正在進行的事情瞭若指掌，以為只要你一開口，主管就知道你在講的是哪件事。
因此，如果上次向主管報告是好幾天前的事，要再次報告時，最好先做一下前情提要，讓主管容易進入狀況，才不會搞得主管一頭霧水，或是張冠李戴那才麻煩了。
前面的案例，部屬只是請示可不可以關主機，卻沒進一步說明是因為哪件事情導致要關主機。需要關主機的情況那麼多，有誰的聯想力那麼好，可以將這兩件事情立即連結起來。可是，大多數做部屬的，報告時卻經常只問想要的答案，對於到底講的是哪件事情卻不知道要先跟主管提醒，以為主管隨時都知道你在講什麼，那麼這是在考驗主管的記憶力，還是檢視主管夠不夠認真呢？
其實部屬只要先說明上週曾跟主管報告過，因為ERP系統出了某某問題，而本週廠商終於提供了hotfix，所以需要停機來上hotfix，這樣主管就能很快了解而做出決定了。
不要說從頭開始說故事
另外還有一種部屬，報告事情的時候習慣從頭開始、按部就班、一步一步的說明，就像說長篇故事一樣，結果講了半天還不知道到底想要幹什麼，這樣也很傷腦筋。
這種報告方式，經常講了半天主管仍完全不知道重點是什麼，而要重新再來一遍。因為不知道重點，所以前面講的也不知道該注意聽什麼，於是大部分的說明就都聽而不見了。
大多的主管是沒空也沒那個耐性去聽完這一堆廢話的，這時主管就會打斷部屬的報告，直接詢問重點，而部屬通常都會變得很緊張，就愈講不清楚了，要不然就是主管聽半天仍是不知所云，就隨便回應，你就看著辦吧！只是，如果事情出了問題，那還是唯你是問，誰叫你當初沒有說清楚。
要先說重點，不要先說細節
所以好的請示方式，是先說是哪件事情，等主管確實把思緒轉換過來後，才再繼續報告事情的重點概要，而這些重點要在幾句話以內就要能說明清楚，最後說明自己的建議、看法以及希望主管裁示什麼。
要先說重點而不要先講細節，因為先說細節主管沒辦法知道要聽的重點是什麼，而且很浪費時間。若是一開始就從頭開始娓娓道來，只要幾句話沒聽到重點，主管就失去了興趣，也會失去專注力，很容易就有聽沒有到，主管會覺得很煩而聽不下去。
尤其部屬認為重要的事情主管未必認為重要，因此當前面說明了一堆時，主管會不知道該注意哪些，也沒辦法問關鍵問題，就會變成部屬觀點，這樣經常會誤導認知，造成決策錯誤。所以要先把重點說明清楚，讓主管對整體有個概念，接下去主管若想要知道哪些細節，主管自然會問，到時再說明即可，這樣才能有效溝通。
對於掌握重點自我訓練的方式，可以在報告前先在紙上寫下要報告的重點，要條列式的陳述，最好不要超過三條就能把事情說明清楚。
例如：上週您交辦要評估的視訊會議系統（要報告的是那件事情），我已經找了幾家廠商報價（目前的進度重點），可是價格差異很大功能也不盡相同（發生問題的重點），我覺得我們只有點對點的需求（自己的評估），是否就只評估此範圍內的機種（希望主管的裁示）。這是說重點的報告方式，但許多部屬卻是用以下的方式來報告。
報告經理，我這幾天去訊問了幾家廠商（什麼廠商？），結果系統（什麼系統？）有分好幾種等級，有XX、YY、ZZ等系列，每個系列還分四、五種型號，其中XX的可以做到怎樣怎樣，YY的可以做到怎樣怎樣，ZZ的又可以做到怎樣怎樣……，然後XX的有那些優點、YY的適合那些需求，ZZ的又有哪些公司採用……，價格上XX最便宜，大概一套多少，但如果搭配某某方案就可以優惠價格打八折購買，YY的價格是怎樣怎樣……，請問經理我接下來該怎麼辦。講了半天只會把自己做過的事情說一遍，而到底重點是什麼？又想要問什麼卻不知道，這樣的報告，你說主管若不閃神又該怎麼辦。
還有一種部屬每次報告時沒人知道他到底要幹什麼？例如：我剛剛發現了一個現象，就是網路剛才無緣無故斷了，可是我什麼也沒做，幾分鐘後就突然自己好了。
然後呢？報告這個是要幹什麼呢？是打算要請示什麼呢？是不知道該如何檢查，還是要請示該如何檢查呢？還是只是無聊來跟主管分享剛發生的事情？
要報告前要先想好目的是什麼？要請示的是什麼？想要得到的答案是什麼？否則如果連自己都不清楚自己在問什麼，卻想從主管處得到答案，那主管又怎麼會知道呢？
作者：凌帠
作者簡介：曾經歷金融、創投、半導體、資訊、生技及營建等產業，待過數人公司至百億集團總部，擔任過產、銷、人、發、財、資訊等各類職務，從基層做到董監高層。職場心得，與眾分享。
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上對下的溝通，主管只要下個命令要求執行，若執行不力就是部屬的責任。即使是主管命令不清、要求不明或是命令有誤，做部屬的也只能忍氣吞聲，能遇到會自我檢討的好主管，可是沒那麼容易。
那下對上的溝通呢？說明狀況、回報進度、請示該如何處理……，如果部屬口齒不清、表達有困難，或是頭腦混沌、歸納整理有問題、無法掌握重點、對現狀解讀有誤，就會造成溝通上的問題，輕則績效無法呈現，重則工作不保，部屬怎能不重視向上溝通呢？
溝通不良永遠是部屬吃虧
上下階層若是溝通不良，其責任大多在上階主管身上，因為無論如何，事情的成敗都是主管要扛的，而且即使是部屬溝通能力有問題，主管也要負用人及教育的責任，否則誰叫你要用這樣的部屬、誰叫你沒把部屬調教好。即便如此，溝通不良最後吃虧受害的，仍是位於下階的部屬。
老闆自恃英明，時間寶貴，沒空仔細說明，部屬沒能領會其意，最後事情未能如期達成，老闆當然是責怪部屬，要是出了問題，部屬就會是代罪羔羊。有哪個主管（尤其是老闆），會承認是自己的錯，是自己事情沒交代清楚……。更簡單的說，考績是上級打的，薪水是老闆發的，要不然你想怎樣。
溝通不良，只會去抱怨主管或老闆沒交代清楚或是沒聽明白，不但對自己一點好處也沒有，而且也不會有任何的改善。遇到主管或老闆的溝通能力差，就只好靠部屬自己提升溝通技巧來彌補，否則吃虧的還是自己；但若是部屬自己的溝通能力差，那可就麻煩了，即使部屬做出十成的績效，卻溝通不出三成，那虧可吃大了。
因此，對於向上溝通，部屬應花更大的時間與精神去努力，自己的未來最好還是能夠掌握在自己的手上，總是不要讓別人輕易的來斷送自己的將來。而且，試想看看，如果自己在當部屬時都無法有效向上溝通，那未來若是晉升擔任主管時，又怎能對上及對下能有良好的溝通呢？
如何與上級溝通
任何溝通想要順利進行，最重要的就是要先了解對方的需求，而不是要如何去表達自己的想法。所以要與上級溝通良好，就要先了解主管的想法與需求，然後再以最有效的方式去表達。
讓主管先進入狀況
一個好的表演者會等觀眾都就定位，情緒準備好了，才開始表演。同樣的，一位好的演講者，不會在場下一片鬧哄哄的時候驟然開場。當部屬要跟主管溝通時，也要先注意，主管是否已經準備好要與你溝通了。
常見的狀況是部屬一進主管辦公室的門，還沒就定位，劈頭就開始報告，也不看看主管當時在做什麼事，是否準備好要聽你說明，就開始劈哩啪啦、自顧自地說個不停。
這樣的行為除了很沒禮貌外，在這個時候，主管其實根本就沒在聽你講什麼，要等到主管放下手邊的工作，準備好了再開始說明。有時雖然主管已經停止做其他事情，但腦中的思考卻尚未停止，所以報告前最好稍緩一下，先確定主管已經回神了，這時再開始報告才會有效。
請注意，主管不是自動販賣機，當需要的時候，只要把錢投下去，按下按鈕，馬上就會有回應，與主管溝通有時是需要暖機時間的。
要找對時機
很少人能夠在情緒不好的時候，還能理性地做出判斷，所以當與人吵架、生氣或是情緒低落時最好不要去做決定，以免將來會後悔。
既然自己都不應在情況不好的時候下決定，那部屬又為何要在主管情緒不好的時候去請示主管呢？這不是跟自己過不去，自己討罵挨。所以很多部屬在找主管報告時都會先問一下秘書，主管現在的情緒如何，適不適合去報告，如果不合適，那何不稍等一下，等風頭過去了，再問也不遲。
不要只問答案不做說明
請示主管也不是像電影中的律師質問證人的情節，或是像立委質詢官員般，只想要「有」或「沒有」、「是」或「不是」、「可」或「不可」等立即性的答案，而省略解釋說明。
部屬最常見的就是請示主管這件事情可不可以、行不行或是該不該…等等。例如：MIS沒頭沒腦的向主管報告，「報告經理，我今天下班後可不可以關主機？」
做部屬的只關心如何讓自己的工作順利進行，因為就只差主管的許可，所以就直接問主管行不行。但，你以為主管是神啊！不知道是怎麼一回事，就能告訴你答案，除非你遇到的是一位鬼混的主管。
為什麼要關主機，主機要關多久，要關哪幾台主機，還是所有主機都要關掉？這些狀況對部屬來講是再清楚不過了，但主管卻未必清楚，部屬沒考慮到這點，只從自己的角度來看事情，只關心自己的需求，才會沒頭沒尾的，也不說明事情的來龍去脈，或指的是哪件事情，就直接請示，只想主管趕快給個答案自己就能繼續做下去了。這樣的問法，不但沒有效果，反倒像是強迫主管來背書，後遺症可還真不小。
先說要報告的是哪件事情
部屬很清楚自己在做哪件事情，就會以為主管也清楚自己在講的是哪件事情，可能部屬之前已經跟主管報告過這件事情，就以為每次報告時就可以直接接下去講。想想看，每次看連續劇或影集時，一開場都會有個簡短的前情提要，除非你很專注這部影集的劇情，否則還是需要提醒一下之前的劇情，這樣才容易銜接下去。
不幸的是，愈高階的主管所負責的事情愈多，管理的範圍也愈大。部屬只負責一個小範圍內的事情，而主管卻要負責一整個部門的事務，甚至更多，因此部屬的工作單純，主管的事務繁雜多樣，部屬只需面對一個主管，而主管卻要面對多位部屬，所以最好不要想當然爾的認為主管對你正在進行的事情瞭若指掌，以為只要你一開口，主管就知道你在講的是哪件事。
因此，如果上次向主管報告是好幾天前的事，要再次報告時，最好先做一下前情提要，讓主管容易進入狀況，才不會搞得主管一頭霧水，或是張冠李戴那才麻煩了。
前面的案例，部屬只是請示可不可以關主機，卻沒進一步說明是因為哪件事情導致要關主機。需要關主機的情況那麼多，有誰的聯想力那麼好，可以將這兩件事情立即連結起來。可是，大多數做部屬的，報告時卻經常只問想要的答案，對於到底講的是哪件事情卻不知道要先跟主管提醒，以為主管隨時都知道你在講什麼，那麼這是在考驗主管的記憶力，還是檢視主管夠不夠認真呢？
其實部屬只要先說明上週曾跟主管報告過，因為ERP系統出了某某問題，而本週廠商終於提供了hotfix，所以需要停機來上hotfix，這樣主管就能很快了解而做出決定了。
不要說從頭開始說故事
另外還有一種部屬，報告事情的時候習慣從頭開始、按部就班、一步一步的說明，就像說長篇故事一樣，結果講了半天還不知道到底想要幹什麼，這樣也很傷腦筋。
這種報告方式，經常講了半天主管仍完全不知道重點是什麼，而要重新再來一遍。因為不知道重點，所以前面講的也不知道該注意聽什麼，於是大部分的說明就都聽而不見了。
大多的主管是沒空也沒那個耐性去聽完這一堆廢話的，這時主管就會打斷部屬的報告，直接詢問重點，而部屬通常都會變得很緊張，就愈講不清楚了，要不然就是主管聽半天仍是不知所云，就隨便回應，你就看著辦吧！只是，如果事情出了問題，那還是唯你是問，誰叫你當初沒有說清楚。
要先說重點，不要先說細節
所以好的請示方式，是先說是哪件事情，等主管確實把思緒轉換過來後，才再繼續報告事情的重點概要，而這些重點要在幾句話以內就要能說明清楚，最後說明自己的建議、看法以及希望主管裁示什麼。
要先說重點而不要先講細節，因為先說細節主管沒辦法知道要聽的重點是什麼，而且很浪費時間。若是一開始就從頭開始娓娓道來，只要幾句話沒聽到重點，主管就失去了興趣，也會失去專注力，很容易就有聽沒有到，主管會覺得很煩而聽不下去。
尤其部屬認為重要的事情主管未必認為重要，因此當前面說明了一堆時，主管會不知道該注意哪些，也沒辦法問關鍵問題，就會變成部屬觀點，這樣經常會誤導認知，造成決策錯誤。所以要先把重點說明清楚，讓主管對整體有個概念，接下去主管若想要知道哪些細節，主管自然會問，到時再說明即可，這樣才能有效溝通。
對於掌握重點自我訓練的方式，可以在報告前先在紙上寫下要報告的重點，要條列式的陳述，最好不要超過三條就能把事情說明清楚。
例如：上週您交辦要評估的視訊會議系統（要報告的是那件事情），我已經找了幾家廠商報價（目前的進度重點），可是價格差異很大功能也不盡相同（發生問題的重點），我覺得我們只有點對點的需求（自己的評估），是否就只評估此範圍內的機種（希望主管的裁示）。這是說重點的報告方式，但許多部屬卻是用以下的方式來報告。
報告經理，我這幾天去訊問了幾家廠商（什麼廠商？），結果系統（什麼系統？）有分好幾種等級，有XX、YY、ZZ等系列，每個系列還分四、五種型號，其中XX的可以做到怎樣怎樣，YY的可以做到怎樣怎樣，ZZ的又可以做到怎樣怎樣……，然後XX的有那些優點、YY的適合那些需求，ZZ的又有哪些公司採用……，價格上XX最便宜，大概一套多少，但如果搭配某某方案就可以優惠價格打八折購買，YY的價格是怎樣怎樣……，請問經理我接下來該怎麼辦。講了半天只會把自己做過的事情說一遍，而到底重點是什麼？又想要問什麼卻不知道，這樣的報告，你說主管若不閃神又該怎麼辦。
還有一種部屬每次報告時沒人知道他到底要幹什麼？例如：我剛剛發現了一個現象，就是網路剛才無緣無故斷了，可是我什麼也沒做，幾分鐘後就突然自己好了。
然後呢？報告這個是要幹什麼呢？是打算要請示什麼呢？是不知道該如何檢查，還是要請示該如何檢查呢？還是只是無聊來跟主管分享剛發生的事情？
要報告前要先想好目的是什麼？要請示的是什麼？想要得到的答案是什麼？否則如果連自己都不清楚自己在問什麼，卻想從主管處得到答案，那主管又怎麼會知道呢？
作者：凌帠
作者簡介：曾經歷金融、創投、半導體、資訊、生技及營建等產業，待過數人公司至百億集團總部，擔任過產、銷、人、發、財、資訊等各類職務，從基層做到董監高層。職場心得，與眾分享。
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